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英特尔CEO司睿博:推动文化变革以应对更大市场和更激烈的竞争

2019-11-11 10:30:54

来源:葛石新闻  

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“跑得更快,跳得更高,敢于梦想”是资深半导体英特尔新任首席执行官鲍勃·斯旺的新期望。

5g、ai和自动驾驶等新技术带来了更广阔的市场,但全球通用计算平台普及的时代已经过去。尽管英特尔引以为豪的通用cpu仍然占据半导体领域的中心,但谷歌、亚马逊和阿里巴巴都开始自己研究芯片。英特尔能在新提出的3000亿美元的市场中占有多少份额?

企业文化首先发生变化,施雷伯为英特尔开发了一个“文化金字塔”,以促进内部变革。执政9个月后,施雷伯的文化发展如何?他如何看待日益激烈的市场竞争?五个月后,施雷伯再次接受了英特尔成都工厂第一财经的独家采访。

“我们必须面对更多的竞争,承担更多的风险,加快行动。如果你在一个市场中拥有90%以上的市场份额,这意味着你的客户没有太多的选择。如果市场突然变大,而你只有25%的市场份额,你必须更深入地与客户联系。”他强调,他希望英特尔不要更多地关注内部竞争,而是作为一个整体积极参与外部竞争。

施雷伯在任期开始时表示,他最常去的地方是与顾客交流。一个有趣的例子是,当英特尔召开会议决定投资什么产品或何时交付产品时,它会在会议室放一把空椅子,背面写有客户的姓名,以提醒自己客户的想法以及是否对英特尔在会议上做出的决定感到满意。这也是英特尔文化演变的表现之一。

这位出生于首席财务官的首席执行官能否通过文化进化促进整体转型,让51岁的英特尔焕发青春?

第一财经摄影师王晓东

战略的延续:关注数据

第一财经:英特尔现在的战略是什么?有什么调整吗?

施雷伯:战略不是结果。战略是一个过程。我们的思维方式不断取得战略进步,但战略的核心没有太大变化。我们的目标是逐步将英特尔从一家以个人电脑为中心的公司转变为一家以数据为中心的公司,即一家构建技术驱动型世界的公司。这就是我们一直在追求的。

我们的战略方向正在从一家为个人电脑设计和制造cpu、然后为服务器设计cpu的公司发展到为所有这些不同的计算设备设计xpu的公司。它不再仅仅是一台电脑和一台服务器。你开的车越来越像电脑了。消费者越来越像电脑一样进入零售店。我们居住的城市越来越像一台电脑。生产产品的工厂也变得越来越像电脑。因此,我们如何发展我们的公司是基于我们的cpu核心能力,并把它们带到我们所看到的无处不在的计算中,不仅在桌面上或我们手中,而且在我们生活中所有不同的“事物”中。

第一财经:听起来有很多事情要做。你如何分配你的时间?你大部分时间都花在文化变革、会见顾客或其他事情上吗?

施雷伯:我们有四个关键组成部分:客户、投资者、员工和我们的社区。我花时间关注的方向是取悦客户、教育股东、激励员工、确保我们作为雇主承担社会责任并回馈我们运营所在的社区。

第一财经:哪个方面占用了你最多的时间?

施雷伯:我们的顾客。

文化“金字塔”促进转型

第一财经:上次你提到你最大的个人挑战是充分发挥英特尔员工的潜力。你为什么花这么多时间在文化进化和释放员工潜力上?

施雷伯:首先,它来自我们的雄心。我们想要建立驱动世界的技术。然而,我们如何激励这些有才华的员工,以及我们如何最终创造出将世界从沙砾中驱赶出来的技术?对我们和大多数公司来说,公司的核心是人。对我来说,基于我们的抱负,我们应该考虑如何通过教育战略性地激励员工,这样他们就能理解我们在努力实现什么,需要开发什么产品以及为什么。在许多方面,我们需要为每个人充分发挥其潜力开辟道路。

第一财经:你制定了企业文化框架吗?

施雷伯:这个框架由五个要素组成。首先,有必要“融合”顾客的需求。其次,我们应该从竞争的角度放眼世界,把英特尔公司作为一个整体,即所谓的“一个英特尔”,来共同解决我们的客户所面临的问题。第三,无畏意味着作为一家雄心勃勃的公司,我们需要冒更多的风险。第四,尊重真相和透明度。信息在公司里流动迅速,好消息和坏消息无处不在,所以我们必须对我们需要做的决定进行更多的宣传。第五,多元化和宽容是我们所做一切的关键因素。作为一家公司,我们如何团结我们周围的人才和员工,并为他们提供工具,使他们能够充分发挥作为英特尔大家庭成员的能力?

这是英特尔的文化“金字塔”。这一框架的根本原因是英特尔正在将自己从90%的市场份额重新定位为25%的新市场份额。这意味着我们将在客户的成功中发挥更大的作用,并拥有更多的机会。同时,我们必须面对更多的竞争,承担更多的风险,加快我们的行动。这迫使我们从一种非常特殊的文化发展到一种更能接受顾客意见、更团结合作、无所畏惧的文化。真相和透明度是我们的工作方法。多元化和包容性将充分发挥我们11万名员工的潜力。

第一财经:英特尔以前的企业文化有什么不同?

施雷伯:核心是,如果你在一个市场中拥有90%以上的市场份额,这意味着你的客户没有太多选择。如果市场突然变大,而你只有25%的客户,你必须更深入地联系客户。

为什么?因为现在他们有了选择,你只是他们成功的一小部分。现在我大部分时间都在和我们的客户交流。因为我们的客户现在有了更多的机会和选择,他们希望英特尔在他们的成功中发挥作用。

因此,我们如何发展我们的文化?它是倾听顾客更多的声音,不仅仅是说,不要努力工作,还要知道我们周围正在发生的其他想法。我们应该从整体上积极参与外部竞争,而不是注重内部竞争。这是我们文化发展的地方,也是我们团队正在积极做的事情。原因很简单:因为这是我们在客户成功中发挥更重要作用的机会。换句话说,它是为了创造增长,这非常有趣。

第一财经:自文化进化开始以来取得了什么进展?

施雷伯:对英特尔来说,这是一次旅程。现在作为一家公司,我们谈论的客户比3个月、6个月、9个月、12个月前多得多。从行动到思考,我们将把客户放在中心位置,帮助我们做出决策,并决定如何分配时间和精力。

例如,当我们开会时,我们将决定投资什么产品或何时交付产品,我们将放一把空椅子。我们把它放在会议室的中间,把客户的名字放在它的背面,提醒我们自己我们正在做什么决定,这张椅子(客户)怎么想,以及这个客户是否会对我们在这次会议上所做的决定感觉更好。把“顾客”带到房间的中心来做所有的决定是我们文化进化的表现之一。这是为了确保客户是我们所有决策的核心。

绩效评估调整

第一财经:由于英特尔是一家非常成熟的公司,您在推动这种文化演进时遇到过什么重大困难吗?你如何处理和解决这些困难?

施雷伯:我们最大的挑战是我们固有的成功。我们已经连续三年取得创纪录的成绩。然而,我们在许多领域有更多的机会。它要求我们走得更快,跳得更高,敢于梦想。有时候人们只想做他们昨天做的事情。因此,如果你想对客户的成功产生更大的影响,发明和交付能够推动世界发展的技术,那么你就不能像昨天一样做同样的事情。

第一财经:英特尔董事会对你有什么期望?他们将如何评价你的成功?

施雷伯:这又回到了我们的核心元素。董事会希望我能让顾客满意。能给公司股东带来可观的回报;能够激励员工,从而创造出令客户满意的技术;它可以保护和推广英特尔品牌,并在我们运营的社区中发挥重要作用。其核心是如何让英特尔的业务增长,这也是董事会对我的期望。

第一财经:有具体数字吗?

施雷伯:每个都有一个测量维度。在客户满意度方面,我们着眼于市场份额和获得越来越多市场份额的能力。就投资者而言,衡量标准是投资回报是否越来越丰厚。就激励员工而言,这取决于员工是否喜欢每天来上班。

第一财经:文化进化会影响员工绩效评估吗?

施雷伯:它必须改变。如果你想促进公司的发展,而这些文化元素已经成为公司更重要的组成部分,那么对员工的评价体系就必须进行相应的调整。

我们以前的评估体系更多的是员工之间的横向比较。新的评估系统更多地考虑如何帮助员工充分发挥他们的潜力,他们的优势在哪里,他们有哪些机会产生更大的影响。这个评价体系是基于我们所谈到的文化元素的核心竞争力。你在与顾客融合和满足他们的需求方面扮演了什么角色?作为团队成员,你如何让公司专注于服务客户并更有效地竞争?这些文化因素和期望的结果已被纳入新的管理系统。我们不想以员工周围人的表现来衡量他,而是以他的全部潜力来衡量。

竞争加剧:通用计算不再适合所有客户

第一财经:你已经多次提到竞争。总的来说,您认为英特尔目前面临什么?

施雷伯:一方面,如果你想在客户的成功中发挥更大的作用,那么根据定义,竞争将会更加激烈。我们不是世界上唯一一个看到巨大数据需求的人。

在我个人对竞争的看法中,我不认为世界上所有的好主意都在我们公司。除了英特尔,其他公司和员工也有很好的意见和想法。我们应该从别人的想法中学习,学习和理解他们在做什么,并介绍他们,这样我们才能对我们的客户产生更大的影响。

第一财经:英特尔在许多业务中面临越来越大的竞争压力,包括cpu中的amd、gpu中的Nvidia和fpga中的Cyrus...虽然英特尔有完整的解决方案,但我们如何分配公司的内部资源?如何与cpu服务和其他服务合作?

施雷伯:当我们决定进行何种投资时,我们将与客户沟通,了解他们当前的环境和需求,了解他们真正想要的业务增长,英特尔在他们构建的业务蓝图中的地位,以及英特尔如何融入他们的业务。

过去几年,客户一直在告诉我们,“您的cpu在我们的场景中扮演着非常重要的角色。cpu是主要力量。然而,鉴于我们工作负载和应用环境的变化,我们需要一个新的不同的计算架构。”因此,我们使用客户提供的信息来了解他们的世界是如何变化的,同时我们从员工那里了解他们正在开发的创新。我们收集这些信息来决定我们将在哪里投资以及如何投资,从而激励我们的客户、股东和员工。

英特尔的集成显卡非常先进。未来,我们还将有一个独立的图形单元,我们将在明年年底推出gpu。这是我们的客户对我们的要求。未来世界将会有真正的竞争,但我们有信心、智慧和能力开发这些产品并建立领先的市场地位。我们的竞争对手会在每一步都与我们战斗,我们会冷静地面对,这将使我们变得更好。

第一财经:我们看到华为开发基于arm架构的服务器cpu。华为和arm都有强大的生态系统。你认为他们会给英特尔带来什么样的挑战?

施雷伯:英特尔面临的挑战是如何继续加快我们的创新。在这个过程中,总会有许多竞争对手,我们自己的生态系统和相互竞争的生态系统。我们必须确保在我们能够发挥最大作用的领域,创新越来越快。竞争是游戏规则的本质。这不是什么新鲜事。一直都是这样。真正的变化是我们的野心更大。

第一财经:你认为英特尔客户的竞争怎么样?越来越多的英特尔客户,包括亚马逊、谷歌和阿里巴巴,正在开发自己的芯片。你认为这种现象怎么样?

施雷伯:鉴于半导体行业当前的创新步伐,我认为这是一种自然现象。尤其是在芯片行业,对数据的需求非常大。每个人都想以新的方式创建、消费、关联和处理数据。越来越多的人想进入芯片行业,这意味着我们有重要的机会,正如我们身后有一股加速创新的风。

其他人也想这样做,这表明我们走在了正确的轨道上。我们必须这样做,不能停滞不前。如果我们站着不动,他们会自己做。如果我们倾听客户的意见,将他们的想法融入到我们的创新中,并提供优秀的产品来满足他们的需求,其他一切都将由我们自己解决。

第一财经:因此,你的反应是倾听客户的需求?

施雷伯:我们需要倾听客户的声音,尤其是那些拥有超大型数据中心的公司,包括需要定制产品的谷歌、微软、百度和腾讯。他们不仅需要我们所说的通用计算,还需要任何人都能买到的产品。他们会说,“因为我的工作负载或环境不同,所以您必须定制您的通用计算,并使其更有针对性,以帮助部署技术和体系结构。”

所以,对我们来说,这意味着我们不能走过去说,“这是我们的通用计算产品。”我们必须加入他们,倾听他们的声音,理解他们的差异。你需要知道你的客户需要什么,他们的竞争对手是谁。从这个角度来看,我们应该听取客户的意见,开发越来越好的产品来为他们服务。

通用计算不再适用于所有客户。因此,我们必须根据我们在客户环境中已经拥有并通过长期运营积累的深厚知识进行调整和适应。我们了解他们的工作量,我们需要提供定制产品来满足客户需求,而不仅仅是构建产品来满足我们的需求。

继续进入中国市场

第一财经:英特尔的中国战略调整了吗?

施雷伯:我们的策略没有明显的不同,那就是如何创造出满足这个市场中客户需求的技术,从而在客户的成功中发挥更大的作用。这一战略超越了国界,是我们的主要关注点。

就战略的实施而言,我们的存储业务持续增长,所有产品都在大连生产。那么,我们如何才能继续从大连工厂获得更多的生产能力和生产能力来满足全球客户的需求呢?我们的战略是全球一致的。在不同市场实施时,将根据当地业务布局以及客户、员工和制造业的实际情况进行推广。我们在中国有很多客户,我们在成都有包装和测试工厂,我们在全国有研发资源。我们的存储业务持续增长,所有产品都在大连生产。经过34年的发展,中国市场对我们来说非常重要。我们将继续投资,并在客户的成功中发挥更大的作用。

第一财经:如果你想和你的中国员工说一句话,你最想说什么?

施雷伯:跑得更快,跳得更高,敢于梦想。因为我们的客户、投资者和你的同事都期望你在工作中充分发挥你的潜力。

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